Далее 2

Анализ внутренней среды организации заключается в обследовании основных функциональных зон организации с целью выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Схема проведения анализа внутренней среды аналогична описанной ранее схеме анализа внешней среды и включает выявление наиболее значимых факторов внутренней среды, характеристику их состояния и тенденций развития, оценку направления и степени  влияния факторов на организацию.

Полученные результаты анализа внутренней среды организации студенты должны представить в виде списка сильных и слабых сторон организации, упорядоченных по убыванию степени их значимости (см. табл.3).

Таблица 3

Сильные и слабые стороны организации

Списки слабых и сильных сторон организации, а также внешних возможностей и угроз используются для построения матрицы SWOT ( рис2.).

Рис. 2. Матрица SWOT

Матрица SWOT позволяет проследить возможные сочетания характеристик внешней среды (возможности и угрозы), которые записываются в верхней части матрицы, с сильными  и слабыми сторонами организации, которые записываются с левой стороны матрицы. В результате образуются 4 поля (см. рис.2).

Студенты должны внимательно проанализировать все возможные комбинации характеристик внешней и внутренней среды и вписать в каждое поле матрицы варианты рекомендуемых стратегий развития организации:

в поле 1 - стратегии, использующие сильные стороны организации для реализации возможностей, появившихся на рынке;

в поле 2 - стратегии, использующие сильные стороны организации для устранения угроз внешней среды;

 в поле 3 - стратегии, минимизирующие слабые стороны организации, используя внешние возможности;

в поле 4 - стратегии, минимизирующие слабости организации и внешние угрозы.

Часть 3. Портфельный анализ деятельности организации.

При использовании портфельного метода анализа организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных подразделений, т.е. как портфель СХП. Задача портфельного анализа состоит в оценке фактического состояния портфеля организации и разработке дифференцированных стратегий для различных СХП  исходя из общей цели развития организации. Инструментом портфельного анализа являются матрицы - двухмерные модели, сравнивающие  стратегическое положение каждого СХП организации.

В ходе выполнения этой части контрольного задания студенты должны:

           1) построить матрицу БКГ («рост/ доля») и матрицу Мак-Кинси («привлекательность рынка/ позиция в конкуренции»);

2)  оценить фактическое состояние портфеля хозяйственной деятельности организации на основе анализа положения  отдельных СХП в построенных матрицах и соотношения различных СХП в портфеле;

3)  классифицировать СХП по принципу приоритетов инвестирования и разработать рекомендуемые стратегии для каждого СХП с целью улучшения общего положения организации;

4)  сделать выводы о стратегической привлекательности портфеля в целом.

Для построения матрицы БКГ по горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка, по вертикальной - темп роста рынка. Горизонтальная ось разделяется на две зоны: зону высокой относительной рыночной доли (>1)и зону низкой относительной рыночной доли (< 1). Вертикальная ось также разделяется на две зоны: зону высокого темпа роста рынка (>105%) и зону низкого темпа роста (<105%). Таким образом, полученная матрица состоит из четырех квадрантов.

   «Звезды» - наиболее перспективные виды деятельности организации, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову».

«Дойные коровы» занимают лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках. За счет высокой доли рынка «дойные коровы» имеют значительную экономию в затратах и приносят организации большую прибыль, чем требуется для поддержания их доли на рынке.

«Знаки вопроса» не имеют хороших конкурентных позиций , но действуют на перспективных быстрорастущих рынках. Для увеличения доли рынка они требуют больших инвестиций.

«Собаки» - наиболее бесперспективные виды деятельности. Они имеют слабые конкурентные позиции в сложившейся или сокращающейся отрасли.

Студенты должны нанести на матрицу БКГ каждое СХП организации. Данные о темпах роста рынка для всех СХП организации приведены в табл. 1 приложения 1. Относительная доля рынка СХП рассчитывается на основании данных о продажах СХП и его ведущего конкурента (см. табл.1 приложение 1) по следующей формуле:

                                                                       Объем продаж СХП

Относительная доля рынка СХП =                                                                 . 

                                                             Объем продаж ведущего конкурента

Каждое СХП в матрице БКГ представляется в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а затененный сектор внутри окружности   отражает долю рынка данного СХП. Доля рынка СХП рассчитывается на основании данных табл.1 приложения 1 по следующей формуле:

Пример. На рис.4  изображено СХП, имеющее следующие характеристики: темп роста рынка - 102%, относительная доля  рынка -  2,0, емкость рынка - 10000 тыс. ед., доля на рынке - 10%.

На базе анализа положения СХП в рамках матрицы БКГ могут быть предложены следующие варианты стратегий:

рост и увеличение доли рынка - возможная стратегия для «звезд» и перспективных  «знаков вопроса»;

сохранение доли рынка - стратегия для «дойных коров», которые являются источником финансирования для растущих видов деятельности;

«сбор урожая», т.е. получение краткосрочной прибыли  в максимально возможных размерах даже за счет сокращения доли рынка, - возможная стратегия для слабеющих «дойных коров», бесперспективных «знаков вопроса» и «собак»;

отсечение (отделение СХП), т.е. продажа СХП или превращение его в отдельно работающую фирму - стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестирования для улучшения своих позиций.

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица Мак-Кинси. Характеристиками матрицы являются привлекательность рынка и позиция в конкуренции, оцениваемые на базе большого числа показателей. В контрольном задании используется 10-балльная шкала для оценки этих показателей.

Все множество показателей, характеризующих привлекательность рынка, разделено на четыре группы:

1.   Размер и темп роста рынка.

2.   Качество рынка.

3.   Конкурентная ситуация.

4.   Влияние внешней среды.

В таблице 2 приложения 1 представлены полученные экспертным путем веса и балльные оценки перечисленных групп показателей для каждого СХП, на основании которых студенты должны рассчитать суммарную взвешенную оценку привлекательности рынка. Полученная оценка определяет положение СХП в матрице по вертикали.

Все  показатели, характеризующие позицию СХП в конкурентной борьбе, также объединены в четыре группы:

1.   Относительная позиция на рынке.

2.   Относительный потенциал производства.

3.   Относительный потенциал НИОКР.

4.   Относительный потенциал персонала.

Полученные экспертным путем веса и балльные оценки вышеуказанных групп показателей для каждого СХП приведены в таблице 3 приложения 1. Студенты должны рассчитать суммарную взвешенную оценку конкурентной позиции СХП, которая определяет положение СХП в матрице по горизонтали.

Каждое СХП в матрице Мак-Кинси представляется в виде окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, а затененный сектор внутри окружности   отражает долю рынка данного СХП.

Пример. На рис.6  изображено СХП, имеющее следующие характеристики: суммарная взвешенная оценка привлекательности рынка - 5,5 балла , суммарная взвешенная оценка позиции в конкуренции - 2,5 балла, емкость рынка - 10000 тыс. ед., доля на рынке - 25%.

 Матрица Мак-Кинси  дополняет матрицу БКГ, позволяя оценить положение каждого СХП в портфеле организации с точки зрения привлекательности рынка и занимаемой на нем позиции и предлагая возможные стратегические решения в сфере инвестиций.

Все СХП в соответствии с их положением в матрице Мак-Кинси можно объединить в три группы по принципу приоритетности инвестиций: СХП, имеющие высокий , средний и низкий приоритет инвестиций (см.рис.5). Рекомендуемые стратегии:

 для СХП с высоким приоритетом инвестиций - стратегия роста/ инвестирования;

для СХП с низким приоритетом инвестиций - стратегии «сбора урожая» или сокращения, т.е. продолжение деятельности без инвестиций или дезинвестирование; в особых случаях, когда существует хорошая возможность восстановления позиций СХП, могут быть использованы разновидности стратегии разворота;

для СХП со средним приоритетом инвестиций стратегические решения принимаются в зависимости от характера ситуации (селективное инвестирование). Выбор осуществляется из широкого спектра возможных стратегий: рост/ инвестирование, сохранение и защита достигнутых позиций/ реинвестирование, сокращение и ликвидация/ дезинвестирование.

При разработке рекомендуемых вариантов стратегий для отдельных СХП  студенты должны исходить не только из оценки положения СХП в построенных матрицах, но и из соотношения различных СХП в портфеле организации. Для оценки стратегической привлекательности портфеля организации необходимо проанализировать:

достаточно ли в портфеле СХП, действующих на  очень привлекательных рынках;

не много ли СХП, имеющих слабую конкурентную позицию;

соблюдается ли требуемая пропорция между СХП, находящимся на стадиях зарождения и роста, и СХП - на стадиях зрелости и спада;

достигается ли требуемый баланс между СХП, генерирующими денежную наличность, и СХП, потребляющими денежную наличность, и др.

В процессе выполнения Части 3 контрольного задания студентам необходимо самостоятельно рассмотреть предпосылки использования матрицы БКГ и матрицы Мак-Кинси, их преимущества и недостатки, возможные области применения.

Copyright MyCorp © 2024